项目型IT公司要怎么干才不会死

与数据同行

2024-09-26

The following article is from 陈果George Author GEORGE陈果

傅一平评语：

项目型公司要生存好，业务规模要做大、要赚钱，就一定要做大客户、大项目，当然越大的项目，风险也越大，规避的方法就是不要做一次博弈，用长期客户的关系来弥补一次性项目的风险损失，为大客户持续提供服务，从项目组合的盈利能力来衡量客户价值。

服务商业的盈利真谛在于客户黏度，将自身业务深度植入客户业务中，成为客户或不可缺的一部分，这是最靠谱的，后续的项目往往边际成本会很低，甚至非你不可。大多数公司，其实缺少的是与大客户进行一次大项目合作的机会，因为巨高的门槛。

正文开始

在中国的企业IT服务业，“项目型运作”和“产品型运作”长期以来是一个存在争议的话题。业内观察者普遍认为，有些公司虽然具有资金、人才和营销的优势，但是在交付方式上以项目型运作，即便是聚焦于服务大型客户的大型项目——在实际运营中，却常出现项目金额越大，亏损越大的问题。

可以观察到，业务领导或者投资人对项目运作方式的盈利能力失去了耐心，遂决定停止继续在这种业务模式上消耗资源。另外有些管理者则反思说：企业IT服务行业应该产品化，而非项目化，或者认为项目型公司应该实行产品化、标准化的交付。对这些观点，我的建议是：

项目型公司和产品型公司本身是两种各有千秋、具有不同客户价值主张的商业模式，两者可以相互学习、相互补充，但是不是相互替代或否定的关系。无论哪种模式，只要业务战略和运营管理得法，都可以成为卓越的企业，并无商业模式孰优孰劣之分——做IT服务企业不能“既要又要”，既有的业务做不好，就怪模式问题，羡慕别人。SAP是全世界最好的企业IT产品公司的代表，埃森哲是全世界最好的企业IT服务公司的代表——SAP做不成埃森哲，埃森哲也不会强调自己要做成SAP。

做项目型公司首先要意识到，IT项目本身就是有风险的，的确，项目越大，风险越大；如何管控项目风险，甚至是项目失败，本身就是项目型公司商业模式的一部分，也是项目型公司的差异化竞争力之关键。

什么叫项目风险呢？就是项目成本严重超支（cost over-run）、进度严重拖期、以及质量问题——交付的产出不符合用户要求，当严重到项目发起人不可接受的程度，最后导致项目终止或者出资方拒绝付款、拒绝使用项目产出、给以极度负面评价等现象，就是项目失败。

项目大小之论可以从项目金额、参与人员以及持续时间等因素衡量，一般来说，持续一年以上，企业内外的直接参与者超过大几十人，就可以称作“大项目”。

关于项目大小和成功率的关系有各种第三方统计，虽然结果数据有一定差异，但是“项目越大、失败率越高”是业界共识：

根据Gartner 2012年的一份针对制造、消费品、金融机构等行业里145家企业的IT项目调研统计，预算超过100万美元的大型项目，28%是失败的，而35万美元以下的小型项目，失败率是20%，最主要的失败表现是项目成本严重超支：

另一个调查机构Standish Group则声称基于数万个IT项目的数据分析，认为IT项目的总体成功率大约在30%，该调研已经持续了近二十年，近年来该比例较前些年已经提升不少，一半以上的项目虽然能够结束，但是时间、预算和用户满意度和开始时的计划都有偏差，还有15%左右的项目就没能成功坚持到终点。

如果按金额来看，下图中绿色代表项目完成成功，黄色代表存在挑战，即在时间、预算和用户满意度和计划存在偏差，红色代表未能成功完成。让人吃惊的是，超过六百万美元的IT项目，30%都失败了，而超过一千万美元的项目失败率高达43%。

项目复杂度是和项目规模成正比的，因而项目越大，复杂度越大，导致项目失败的几率增加，具体失败根因有：项目管理问题、组织变革问题、人才能力问题、方案技术问题等等，在此不赘述。管控好这些因素，是控制项目风险的基本抓手。

项目型公司业务规模要做大、要赚钱，就一定要做大客户、大项目，而越大的项目，风险又越大，这真是一个充满矛盾的命题。因而，项目型公司的卓越运营就非常重要，必须建立优良的项目运营管理体系，下图是我对大型IT服务公司的项目风险管控流程的示例：

除了上述常规机制和流程之外，我认为有几项书本上没有、过去的公司管理制度里也没明写的举措，是项目型公司管控风险，提升盈利能力的关键：

1、将瀑布式和敏捷相结合：传统IT项目管理的卓越化思路是项目流程标准化（注意，不是交付物标准化）、加强干系人沟通、阶段性决策控制等，所谓研发管理IPD体系，也是一种典型的传统项目卓越方法。近年来，运用敏捷方法被认为是降低项目风险，提高成功率的举措，前文提到的调查机构Standish Group在2020年的一份报告中显示，IT项目采用敏捷方法可以显著提升成功率：

企业级的大型IT项目完全采用敏捷方法也面临诸多问题，例如大型ERP、人力资源系统等核心系统的开发和实施，我们一般建议采用“混合式敏捷”，其方法如下图：

除此之外，SAP Activate方法论和最佳实践，也是复杂核心系统实施的敏捷化框架参考。

2、 商务条款要充分考虑风险因素：无论是甲方项目制定项目预算，还是乙方项目制定项目报价，都比较充分考虑风险因素，做好风险预留。例如我过去工作过的机构，按照合同金额大小，将项目分为5级（称为“BTT”），同时，按照项目的经验度、技术难度、组织复杂度等因素，将风险分为十级，根据项目金额和风险度确定风险预留比例，一般情况下为项目计划成本的5% ～ 20%不等。对乙方项目来说，虽然风险预留会提高价格，降低市场竞争力，然而相对保守的定价策略对于公司可持续发展是有好处的。

3、项目负责人的项目交付中销售能力：如前所述，项目在执行中遇到风险是不可避免的，这就要求IT服务公司的项目负责人，尤其是项目交付管理人员，具有较强的销售能力，当项目出现风险后，说服客户方追加项目预算，保护公司利益。

4、建立长期大客户关系：用长期客户的关系来弥补一次性项目的风险损失，为大客户持续提供服务，从项目组合的盈利能力来衡量客户价值。服务商业的盈利真谛在于客户黏度，将自身业务深度植入客户业务中，成为客户或不可缺的一部分，应需提供服务，通过建立客户的项目组合，用组合的盈利来对冲单个项目的风险。

最后做个广告：我们的团队有项称为Project de-risk的咨询服务，就是帮助企业在ERP等大型IT项目中遇到风险后，帮助业主方、实施技术服务提供方、软件产品提供方等各方来识别风险和分析原因，优化方案架构、项目计划等，推动项目干系人的沟通共识，从而消除风险，促进项目成功。